تعتبر الادارة الاستراتيجية أفضل الطرق المتاحة لتحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر عملائها وهى استغلال الامكانيات لتحقيق اهداف مسهدفه بناء على تخطيط مسبق وفترة زمنيه محددة ، يعتمد اختيار الاستراتيجيات المناسبة على نتائج تقييم البيئة الخارجية وما أظهرته من فرص وتهديدات ونتائج وتقييم البيئة الداخلية وما ظهر من نقاط ضعف وقوة.
يمكن تقسيم الاستراتيجيات إلى مجموعتين رئيسيتين
1- استراتيجيات بورتر.
2- الاستراتيجيات الأساسية.
استراتيجيات بورتر
1- استراتيجية تحقيق الزيادة في تخفيض التكلفة: استراتيجية أساسية بأن تخفض ما يمكن تخفيضه من أوجه التكلفة حتى تتمكن في النهاية من بيع منتجاتها وخدماتها بسعر أقل من المنافسين الذين يقدمون نفس الخدمة أو السلعة وبنفس الجودة.
2-استراتيجية التميز عن المنافسين وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم سلعة أو خدمة مختلفة عما يقدمه المنافسون لتناسب رغبات واحتياجات المستهلك الذي يهتم بالتميز والجودة اكثر من اهتمامه بالسعر والارباح
٣- استراتيجية الترآيز: وتعني تقديم سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع معين من المستهلكين أو تخدم منطقة جغرافية محددة. ويتوقف النجاح في هذه الاستراتيجية من ناحية على تلاؤم القطاع المختار مع إمكانيات المنظمة ومن ناحية أخرى على وجود احتمالات لنمو السوق وازدهاره. ويلاحظ أن الهدف من الاستراتيجيات الأساسية الثلاثة التي قدمها بورتر هو محاولة زيادة قدرة المنظمة على المنافسة، آما يلاحظ أنه يمكن تطبيق العديد منها بعدة طرق، ويتوقف اختيار هذه الطرق البديلة على الإمكانات الداخلية وطبيعة الفرص والتهديدات المرجوة في البيئة الخارجية.
الاستراتيجيات الاساسية
1- التكامل الخلفي: يعني محاولة المنظمة السيطرة على مصادر توريد مستلزمات الإنتاج بشرائها أو الاندماج معها، وذلك لإلغاء المورد أو السيطرة عليه،وهناك أسباب تدعو المنظمات لإتباع تلك الإستراتيجية: - حصول المورد على أرباح كبيرة تمثل عائدًا مقبولاً إذا أرادت المنظمة الاستثمار في شراء مصدر التوريد. - عدم قدرة المورد على الوفاء باحتياجات المنظمة من ناحية الوقت والجودة والسعر.
- قلة عدد الموردين بالمقارنة بعدد المنافسين في السوق. - ارتفاع تكلفة التوريدات بالنسبة للتكلفة الإجمالية للمنتج. عند زيادة مخاطر توقف الإنتاج نتيجة لعدم كفاية الموارد الأولية في السوق.
2- التكامل الأمامي: وهو يعني محاولة المنظمة للسيطرة على منافذ التوزيع بالشراء أو الاندماج، وتلجأ المؤسسات لاتباع هذه الاستراتيجية إذا لم تكن منافذ التوزيع الحالية قادرة على تلبية احتياجات المنظمة وتحقيق أهدافها من ناحية الوصول إلى المستهلك المستهدف وتقديم الخدمة بالأسعار وبالطريقة التي تزيد من قوة المنظمة.
3- التكامل الأفقي: ومعناه السيطرة على المنظمات المنافسة بالشراء أو التملك، وإذا أدى هذا المسلك إلى الاحتكاك فإن الشرع يمنعه وينهى عنه.
4- اختراق السوق: ومعناه استخدام الجهود البيعية والإعلانية والتسويقية لزيادة حصة المنظمة في السوق الحالي والمنتجات الحالية، وتهدف هذه الاستراتيجية إلى زيادة معدل الاستهلاك الحالي عن طريق الجهود الإعلانية أو جذب عملاء المنافسين أو جذب عملاء جدد لم يكونوا يستخدمون المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة.
5- تنمية السوق: ومعناه زيادة عدد الأسواق التي تتعامل فيها المنظمة، أي التوسع الجغرافي في أسواق المنظمة ولكن ببيع نفس المنتج أو الخدمة.
6- تطوير المنتج: ومعناه إدخال التحسينات الشكلية على المنتج الحالي بجعله أصغر أو اكبر وتحسين طريقة التغليف والألوان وكذلك التكنولوجيا المستخدمة في إنتاجه لإطالة دورة حياته.
7- الاختراعات: معناه إنتاج منتج أو عمل دورة حياة جديدة للمنتج الأصلي، فمثلاً إحلال الترانزستور محل الأنابيب المفرغة، ثم إحلال الدوائر المتكاملة محل الترانزستور أعطى للحاسبات الإلكترونية دورة حياة جديدة.
8- التحالفات: وهي استراتيجية توسعية وتصلح أن تكون دفاعية، وهي تندرج من اتفاقات التعاون في مجال التسويق والإعلانات والبحوث والتطوير، وقد تتطور إلى المشروعات المشترآة، وتعني إقامة مشروع جديد يمثل كيانا منفصلاً تمامًا من الشركات الأصلية التي أقامت المشروع المشترك. (وآخر مرحلة من مراحل التحالفات هي الاندماج، ويعني اتفاق شركتين أو اكثر على التحالف معًا لعمل آيان واحد يجمعهما معًا.)
9- الانكماش: وهو لمواجهة أزمات طارئة، ومعنى الانكماش هو محاولة تخفيض عناصر التكلفة للبقاء في الصناعة لمدة أطول ومواجهة كساد مؤقت، كما حدث لشركات الطيران الأمريكية عقب أحداث ١١ سبتمبر.
10- التصفية: وهو قد يكون جزئيًا بالتخلص من أحد أنشطة المنظمة أو منتجاتها نهائيًا لاستمرار انخفاض المبيعات وقلة الأرباح، وقد يكون كليا وهو بيع أصول الشركات والخروج من النشاط نهائيًا وتجنب إعلان الإفلاس.
إطار عملية اتخاذ القرارات
1. تقييم الأداء الحالي للمنظمة من حيث الربحية، والمبيعات، والعائد على الاستثمار "Return of investment"، والرسالة والهدف والسياسيات والاستراتيجيات الحالية.
2. فحص وتقييم المديرين الاستراتيجيين للمنظمة خاصة مجلس الإدارة والإدارة العليا.
3. فحص مراجعة عناصر البيئة الخارجية للتعرف على تلك العوامل التي قد تمثل مصدرًا محتملًا للفرص أو التهديدات.
4 فحص ومراجعة عناصر البيئة الداخلية للمنظمة لتحديد العوامل الإستراتيجية التي تمثل مصدرًا للقوة أو الضعف.
5. تحليل العوامل الإستراتيجية بغرض تحديد مجالات المشكلات، ومراجعة وتنقيح رسالة المنظمة وأهدافها عند الضرورة.
6. توليد وتقييم واختيار أفضل البدائل الإستراتيجية في ضوء التحليل الناتج عن الخطوة السابقة.
7. تنفيذ الاستراتيجيات المختارة عن طريق البرامج والموازنات والإجراءات. 8. تقييم الاستراتيجيات المنفذة من خلال أنظمة المعلومات المرتدة والرقابة على الأنشطة لضمان عدم انحرافها عن الخطط.
خصائص القرار الاستراتيجي
1. الاهتمام بالعميل: تسعى الإدارة الاستراتيجية إلى زيادة رضاء العميل، ومحاولة جذبه إلى المنظمة، وذلك عن طريق زيادة المنافع التي تقدمها إليه وزيادة درجة إشباعه، وفي سبيل ذلك تتخذ القرارات في كل المجالات لتحقيق هذه الغاية. فالمنظمة تتخذ قرارًا بالتخلص من المخزون وإتباع أسلوب التسليم المنضبط "Just-in time" لتخفيض التكلفة وبالتالي تزداد قدرتها على تخفيض الأسعار، وتدخل الحاسب الآلي لتسهيل الأعمال الروتينية لتوفير وقت العميل، والإسراع بخدمته. وتستخدم الحاسب الآلي في الرقابة والجودة والتخلص من العمالة الزائدة من أجل العميل وتدخل في أسواق جديدة وتطور المنتج وتضيف منتجات جديدة من أجل العميل، بل وتعيد تصميم الهيكل التنظيمي من أجل العميل، فالقرارات الاستراتيجية محورها العميل ومعيار نجاحها رضاء هذا العميل.
2. الاهتمام بالتغييرات البيئية: تهتم الإدارة الاستراتيجية برصد والتنبؤ بالتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية وقياس حجم وقوة هذا التغيير، فالتغيير هو الذي يخلق الفرص والتهديدات سواءً أكان تغيرًا داخليًّا أو خارجيًّا، والقرارات الاستراتيجية تعمل على تعديل اتجاهات المنظمة بحيث تصبح أكثر موائمة مع التغيرات الحالية والمتوقعة. فالمدير الاستراتيجي مثل لاعب الشطرنح يتنبأ ويتابع حركات الخصم ويتخذ القرارات التي تزيد من نقاط قوته، وتعالج نقاط ضعفة حتى تزداد فرصته في استغلال الفرص ومواجهة التهديدات وبالتالي تزداد فرصته في الفوز.
3. التأثير طويل الأجل: تتضمن الإدارة الاستراتيجية قرارات ذات أثر طويل الأجل مثل الدخول في مشروعات مشتركة أو إضافة منتج جديد أو فتح منافذ توزيع أو شراء مصانع المنافسين، كلها قرارات يبقى أثرها لفترة طويلة ويصعب تغييرها بدون تكلفة عالية إذا ما قورنت بتكلفة قرارا مثل تغيير قواعد الحضور والغياب، وغيرها من القرارات غير الاستراتيجية. ونظرًا لخطورة القرارات الاستراتيجية فإن اتخاذها يتطلب إجراءات وضمانات تنظيمية للتأكد من أنها تتم بأفضل ما يمكن، وذلك عن طريق مدخلين هما:
أ*. مدخل اشتراك الوظائف ”ويعني ضرورة اشتراك المسئولين عن الوظائف التي سوف يكون لها علاقة بموضوع القرار الاستراتيجي والاستعانة بالخبرات الفنية الخارجية إذا اقتضى الأمر ذلك.
ب. مدخل اشتراك المعارف ”ويعني اشتراك أفراد ذوي معارف وخلفيات عملية مختلفة للتأكد من أن القرار قد تمت مناقشته وتقييمه من أكثر من وجهة نظر علمية.
4. التحول الجذري في ممارسات المنظمة: يتضمن التخطيط الاستراتيجي قرارات تمثل تحولًّا جذريًّا في ممارسات المنظمة وليس مجرد تغيير بسيط فيها، فقيام إحدى الشركات التي تعمل في مجال العدسات اللاصقة وغيرها من أجهزة تصحيح النظر بإنشاء مستشفى متخصص في أمراض العيون هو قرار استراتيجي يؤثر في ممارسات المنظمة ككل. واتخاذ قرار شراء الشركات اتي تورد مستلزمات الانتاج بدلًا من الاعتماد على الوسطاء هو قرار استراتيجي يختلف عن قرار تعديل نظام التوريد وطرق الدفع للموردين. وكذلك فإن قرار مؤسسة ما بتوسيع التعامل مع اليابان واقتحام السوق الياباني يمثل تحولًّا جذريّا إذا قورن بنمط المنظمة التقليدي الذي يقتصر على السوق المحلي.
5. الاعتماد على المزايا التنافسية: يعتمد القرار الاستراتيجي على نقطة قوة أو ميزة تنافسية مثل الجودة والالتزام بمواعيد التسليم أو القدرة على تقديم تسهيلات دفع، أما القرارات غير الاستراتيجية فهي لا تبني حول نقطة قوة؛ لأنها لا تهدف إلى زيادة قوة المنظمة التنافسية وزيادة قيمتها. ويلاحظ أن هناك أكثر من مجال للقرارات الاستراتيجية نظرًا؛ لإن المنظمة تنافس معتمدة على تشكيلة من المزايا التنافسية التي تميزها عن غيرها من المنظمات وليس على ميزة تنافسية واحدة، ولا يمنع ذلك من وجود ميزة رئيسية تدعمها مجموعة أخرى من المزايا المكملة.
6. السرعة في تطبيق الاستراتيجيات: يعتمد الفكر الاستراتيجي على السرعة في اتخاذ القرارات والقدرة على وضع الأفكار موضع التنفيذ نظرًا؛ لأن تصميم الاستراتيجيات يتطلب وقتًا طويلًا وعادة تصبح الاستراتيجية متقادمة قبل تطبيقها للبطء الشديد في تطبيق الأفكار التي تم التوصل إليها وعدم الرغبة في تحمل قدر معقول من المخاطرة. ولذلك فإن المنظمات المعاصرة تعمل على تعيين المديرين القادرين على اتخاذ القرارات الاستراتيجية بسرعة وجرأة وتدفع لهم مرتبات تفوق ما يدفع لغيرهم لما يتحملونه من مخاطر نتيجة لاحتمال فشل بعض استراتيجياتهم. وقد أدركت المنظمات أن نجاح الاستراتيجيات يتطلب تطبيقها بطريقة سريعة وشاملة ومتكاملة؛ نظرًا لأن تطبيق أجزاء من الاستراتيجية قد يلفت نظر المنافسين ويجعل رد فعهم أقوى مما لو تم تطبيقها كلية.
7. المشاركة: لم تعد عملية تصميم الاستراتيجيات عملًا فرديًّا يقوم به بعض العباقرة وذوي المواهب الإدارية المتميزة، بل يعتمد تصميم الاستراتيجيات على تشجيع الأفراد من كافة المستويات الإدارية ومن مختلف الأنشطة والتخصصات والخلفيات العلمية على الاشتراك الفعلي والنشط في تصميم الاستراتيجيات. ولم تعد المشاركة أمرًا تطوعيًّا بل تلزم كثير من المنظمات الأمريكية واليابانية العاملين بها بتقديم اقتراحات كل فترة معينة لزيادة رضاء العميل "اقتراحات استراتيجية"، ولا يشترط أن يكون الاقتراح ضخمًا أو يتعلق بتغيير كبير في المنظمة، ثم يتم تجميع الاقتراحات والربط بينها لبناء استراتيجيات قوية معتمدة على إسهامات أفراد المنظمة.
8. السعي لفوز الجميع: لا تحاول المنظمات المعاصرة إلحاق الهزيمة بالأعداء والقضاء عليهم؛ فذلك شأن الهيئات العسكرية في الحروب، إنما تسعى المنظمات إلى إيجاد تحالفات مع المنافسين، كما أنها تنظر للعاملين والعملاء باعتبارهم الشركاء. وبمعنى آخر فإن الاستراتيجيات الحديثة تحاول الوصول إلى علاقة فائز / فائز في جميع علاقاتها، ومع كل أطراف التعامل حتى مع المنافسين، بدلًا من علاقة فائز / خاسر.
9. المرونة: تحرص المنظمات المعاصرة على اختيار الاستراتيجيات التي يمكن تعديلها أو حتى إلغائها لمقابلة رد فعل المنافسين أو تغيير اتجاهات العملاء والموردين وتغيير البيئة الخارجية والداخلية. وأصبحت مرونة الاستراتيجية أحد المعايير الهامة في تفضيل بعض الاستراتيجيات على البعض الآخر، وبصفة عامة فإن توفير عنصر المرونة لمواجهة ظروف عدم التأكد، يعتبر أحد المتطلبات الأساسية للفكر الاستراتيجي الحديث، وكلما زاد عدم التأكد زادت الحاجة لتوفير عنصر المرونة في القرارات الاستراتيجية، فيمكن مثلًا اتخاذ قرار بالتأجير بدلًا من الشراء.
10. الابتكار والتجديد: تدرك المنظمات المعاصرة الناجحة أن الأرباح وزيادة حصة المنظمة من السوق لا يحصل عليها إلا الرواد الأوائل والمبتكرون والمجددون الذين يؤمنون بأن معظم الأفكار الجديدة والتي ثبت نجاحها بدأت بأفكار كان من الصعب تصديقها أو الاقتناع بها. وأدركت المنظمات أن أساس إيجاد استراتيجيات ناجحة يعتمد على المعلومات واتلحليل بنفس الدرجة التي يعتمد على الابتكار والتخيل والحكم الشخصي، وتحدي الثوابت التي ينظر إليها في الصناعة باعتبارها قوانين لا ينبغي المساس بها.
11. الحشد الكبير للموارد: يتطلب تطبيق القرارات الاستراتيجية عادة حشدًا كبيرًا للموارد البشرية والمادية إذا قورنت بمقدار الموارد المطلوبة لتنفيذ القرارات غير الاستراتيجية. فالموارد البشرية والمادية المطلوبة لتنفيذ قرارات استراتيجية مثل تطوير المنتج، وإنشاء فروع بيع بالخارج، وشراء مصادر التوريد، والدخول في نشاط جديد هي موارد ضخمة إذا قورنت بقرارات غير استراتيجية.
تعليقات
إرسال تعليق