نموذج التميز الاوربي

تم بناء وتصميم النموذج الاوروبي للجودة، والتميز(EFQM) بواسطة المؤسسة الاوروبية لإدارة الجودة ((European Foundation for Quality Management (ويهتم هذا ‌النموذج بالتميز في الأعمال وتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات.

إذ أن كثير من المؤسسات استخدمت هذا ‌النموذج من اجل  تقييم  ذاتي لأدائها او من اجل التقدم للحصول على الجائزة الاوروبية للجودة والتميز، ولقد وضعت المؤسسة الاوروبية مجموعة من المعايير بنيت على المعايير المستخدمة في جائزة نموذج بالدريج الأمريكية ولكنها شملت إضافة تمثلت في معايير النتائج  وفي عام 2003 تم تحديث ‌النموذج الخاص بمؤسسات قطاع التعليم العالي وذلك من قبل بعض الجامعات الأوروبية عموما والبريطانية على وجه الخصوص ويتكون نموذج التميز الاوربي من الآتي (ايهاب، 2013 صفحة 27).

1- المفاهيم الأساسية للتميز:

     أن المفاهيم الأساسية للتميز  وفقا لنموذج التميز الاوروبي الخاص بالمؤسسة الاوروبية لإدارة الجودة هي المفاهيم الأساسية الثمانية التي تمكِّن المؤسسة من تحديد مسارها نحو تحقيق أسس التميز  (هيرمان، 2013 صفحة 3). ويمكن ايضاحها

المفاهيم الأساسية للتميز

2- عناصر ‌النموذج الاوروبي لإدارة التميز EFQM:  هو إطار يعتمد على تسعة معايير والمتمثلة في وسائل التمكين وهي خمسة والتي تغطي ما تقوم به المؤسسة، وأربع نتائج، لمعايير التمكين  (Ionica, 2010 p. 130) ، والتي تغطي ما حققته المؤسسة، حيث أن التمكين يتسبب بالنتائج، علما بان استخدام ‌النموذج لا يتطلب التركيز على جميع أجزاء المعايير، ويتألف نموذج الجائزة الاوربية من1000نقطة منها 500 نقطة لمعايير التميّز والباقي تتوزع للمعاييراو العناصرالأساسية، وتوزيع النقاط يشمل المعايير التسعة (أشرف، 2012 صفحة 106) وللاطلاع على الاوزان النسبية والموضحة ايضا في الشكل   (السنهوري، 2013 صفحة 308)الآتي:

الاوزان النسبية لمعايير الأنموذج الأوربي

     3- الية الرادار:

    ويعمل منطق رادار على أن المؤسسة بحاجة إلى أن تقرر النتائج المرجو الوصول لها، كجزء من سياستها واستراتيجيتها في صنع العمليات وتغطي نتائج الأداء المالي والعمليات للمؤسسة فضلاً عن   فضلاً عن   الى عدد من النقاط المعيارية الأخرى  (العايدي، 2009 صفحة 10).  والمعايير كما في  (السنهوري، 2013 صفحة 308)

ويمكن الاطلاع على معايير التميز الأوربي الخاصة بالتعليم من خلال الرابط الاتي:

http://www.univ-tebessa.dz/fichiers/master/master_1158.pdf

ويمكن ايضاح مبادئ نموذج التميز الأوروبي (EFQM) الذي يرتكز على ثمانية مبادئ وتسعة معايير نجملها فيما يلي:(ربيع الزواوي)

مبادئ نموذج التميز الأوروبي (EFQM) الثمانية:
المبدأ الأول: تحقيق نتائج متوازنة
المبدأ الثاني: صناعة القيمة المضافة للزبون
المبدأ الثالث: القيادة برؤية وإلهام ونزاهة
المبدأ الرابع: الإدارة بالعمليات
المبدأ الخامس: النجاح من خلال العاملين
المبدأ السادس: دعم الإبداع والتجديد
المبدأ السابع: تطوير الشراكات
المبدأ الثامن: تحمل المسؤولية من أجل مستقبل مستدام

معايير نموذج التميز الأوروبي EFQM التسعة:
المعيار الأول: القيادة: 
o تطوير الرسالة والرؤية والقِيَم وتجسيد ثقافة التميُّز
o تأكيد تطوير أنظمة العمل وتطبيقها وتحسينها باستمرار
o التواصل مع المتعاملين والشركاء وممثلي المجتمع
o تحفيز العاملين ودعمهم وتقديرهم
o تحديد ودعم التغيير.

المعيار الثاني: السياسات والاستراتيجيات: 
o تحديد الاحتياجات والتوقعات الحالية والمستقبلية.
o تحديد المعلومات المستنبطة من قياس الأداء والتعلم والإبداع.
o تطوير السياسات والاستراتيجيات ومراجعتها وتحديثها.
o تعميم السياسات والاستراتيجيات وتطبيقها.

المعيار الثالث: العاملون: 
o تخطيط الموارد البشرية وإدارتها وتطويرها.
o تحديد معارف العاملين وقدراتهم، وتطويرها وتنميتها.
o إشراك العاملين وتمكينهم.
o التواصل والحوار بين العاملين والمنشأة.
o مكافأة العاملين وتقديرهم ورعايتهم.

المعيار الرابع: الشراكات والموارد: 
o إدارة الشراكات الخارجية.
o إدارة الموارد المالية.
o إدارة المواد والمباني والممتلكات.
o إدارة التقنية.
o إدارة المعلومات والمعرفة.

المعيار الخامس: العمليات: 
o تصميم ومعالجة العمليات بطريقة علمية ومنتظمة.
o تحسين العمليات حسب الحاجة، باستخدام الأفكار المبتكرة لتحقيق رضا العملاء وغيرهم من الجهات المستفيدة.
o تصميم وتطوير المنتجات والخدمات وفقا لاحتياجات وتوقعات العملاء.
o إعداد وتقديم المنتجات والخدمات.
o إدارة خدمة العملاء وتطويرها.

المعيار السادس: نتائج العاملين:
o مقاييس انطباعات العاملين وآرائهم
o مؤشرات الأداء

المعيار السابع: نتائج العملاء: 
o مقاييس انطباعات العملاء وآرائهم
o مؤشرات الأداء

المعيار الثامن: نتائج المجتمع: 
o مقاييس رضا المجتمع
o مؤشرات الأداء المتعلقة بالمجتمع

المعيار التاسع: نتائج الأداء العام: 
o مخرجات الأداء الرئيسية
o مؤشرات الأداء الرئيسية

والحقيقة أنه يمكن استخدام نموذج التميز الأوروبي EFQM من خلال أربعة طرق:
– المساعدة على تحديد مكان المنشأة في رحلتها تجاه تحقيق التميز.
– توفير لغة عامة لتمكين تبادل الأفكار والمعلومات، داخل وخارج المنشأة.
– تضمين الأنشطة الحالية والمخطط لها، مما يؤدي إلى تحسين كفاءة وفاعلية المنشأة.
– توفير هيكل أساسي لنظام إدارة المنشأة.

وقد صدر إصدار جديد لنموذجها العالمي EFQM 2020 يجمع بين التميز والقدرة على التحول.
يتكون هذا الإصدار الجديد من سبعة معايير رئيسية مقسّمة على ثلاثة مجالات:
المجال الأول: التوجّه
1- الغاية والرؤية والاستراتيجية (ويُعطى 100 نقطة)
2- القيادة والتنظيم والثقافة المؤسسية (ويُعطى 100 نقطة)

المجال الثاني: التنفيذ
3- إشراك أصحاب المصلحة (ويُعطى 100 نقطة)
4- تحقيق الاستدامة بأعلى قيمة (ويُعطى 200 نقطة)
5- إدارة الأداء وقيادة التحوّل (ويُعطى 100 نقطة)

المجال الثالث: النتائج
6- انطباعات أصحاب المصلحة (ويُعطى 200 نقطة)
7- الأداء الاستراتيجي والتشغيلي (ويُعطى 200 نقطة)

أما المبادئ الأساسية لنموذج التميز الأوربي فقد تم التأكيد، في هذا الإصدار الجديد، بشكل خاص على أولوية التركيز على العميل، والتواصل المستمر مع أصحاب المصلحة الرئيسيين، وفهم العلاقة السببية بين ما تقوم به المنشأة، ولماذا تقوم به؟ وكيف تقوم به؟ وما النتائج التي تحققها مما تقوم به؟

أما أهم التغييرات التي طرأت على هذا الإصدار الجديد فهي:
– التحول من مجرد أداة لتقييم وتصنيف المنظمات بناء على أدائها إلى منهجية شمولية لإدارة المنظمات على المستويات الاستراتيجية والتشغيلية وإدارة الأداء، مع التركيز على التوازن بين الإدارة الاستراتيجية والإدارة التشغيلية، وتوازن إدارة الأداء.
– التركيز على حاجة المنشآت إلى فهم التحديات الكبرى الحالية والمستقبلية التي تواجهها، ومعرفة القدرات والموارد الرئيسية التي تحتاج إليها لمواجهة هذه التحديات.
– أهمية تصميم وتطبيق نظام متكامل وفعال لإدارة الأداء والحوكمة الرشيدة.
– التركيز على دور القيادة في جعل التغيير ممكنا وخلق شروطه وتعزيزه وقيادته بنجاح.
– التركيز على التواصل المستمر مع أصحاب المصلحة الرئيسيين ومعرفة وفهم حاجاتهم والتفاعل السريع معها.
– التركيز على خلق القيمة المضافة العظيمة والمبتكرة والمستدامة.
– التمكين للإبداع والابتكار داخل المنظمة، والتركيز على مبدأ المزاوجة بين إدارة الأداء وقيادة التجديد والابتكار والتحول الجذري، بدل الاكتفاء بالتحسين التدريجي للأداء فقط.
– التواصل المستمر والفعال مع جميع أصحاب المصلحة الرئيسيين من العملاء، والعاملين، والشركاء الحكوميين والقطاع الخاص، والمجتمع، والشركاء.
– تحويل المنظمة نحو المستقبل باستشرافه وصناعته والاستعداد له.
– التركيز على الاستخدام الشمولي والفعال للتقنية، مع الوعي بالنفوذ القوي للبيانات والمعلومات والمعرفة.
– الاستخدام الرقمي للنموذج حيث وفر النموذج منصة إلكترونية للتقييم والتواصل والتقاسم وتبادل أفضل الممارسات العالمية بين كل الأطراف المعنية، وهذا التحول الرقمي سيتيح المزيد من الفعالية والكفاءة في استخدام النموذج.

وحاجتنا إلى هذا الإصدار الجديد للنموذج الأوربي للتميز المؤسسي ملحّة وضرورية، وذلك لعدة اعتبارات، أهمها التغييرات التالية:
– إدارة التنوع الديمغرافي والاجتماعي المتزايد، المتمثل في تعدد وتنوع الأجيال وخصائصهم وحاجاتهم وانتظاراتهم وطرق تحفيزهم وإنصافهم وتدريبهم وتأهيلهم..
– التسارع المستمر للتكنولوجيات والثورة الرقمية وحاجة المنظمات إلى مواكبتها.
– التدخل المتزايد للدولة بالمزيد من الأنظمة والقوانين مع تركها للعديد من الخدمات لفائدة القطاع الخاص العالمي، وحاجة المنظمات إلى التكيف مع هذه التغييرات.
– ظهور أشكال جديدة للعمل المرن وعن بعد، خاصة مع الأجيال الجديدة الشابة، وصعوبة الاستمرار في الأشكال التقليدية القائمة على التحكم والرقابة، والحاجة إلى إعادة اختراع علم الإدارة وابتكار أشكال جديدة في الإدارة والقيادة.
– التحول من اقتصاد الملكية إلى الاقتصاد التشاركي والتعاوني، ونماذج الأعمال المبنية على الثقة.
– ظهور نظام عالمي جديد، وبدء التحول من هيمنة الغرب بقيادة أمريكا وأوربا إلى هيمنة الشرق بقيادة الصين، وكذلك التحول من العولمة إلى “أمريكا أولا” و “البريكست” و “الولاء للمنتوج المحلي”، وتأثير هذه التحولات على سلسلة القيمة الخاصة بإنتاج السلع والخدمات.
– التنافس الشديد على الكفاءات النادرة، وتأثيرات الأتمتة المتزايدة.
– تزايد ندرة الموارد الاستراتيجية كالماء والمعادن والطاقة يزيد من ثقل المسؤولية الاجتماعية للمنظمات، ويقلص من مساحة الحرية المتاحة أمامها.
– أزمات البيئة والتغييرات المناخية ومسؤولية المنظمات في هذا الإطار التي تقتضي تغيير نماذج الأعمال وسلاسل التوريد والمنتجات بما يضمن حماية البيئة.